ѕоиск
ƒополнительное меню

Ќовости »“-бизнеса дл€ ѕрофессионалов

23 но€бр€ : четверг

»нтервью

 урсы

USD ÷Ѕ –‘ 22/11 59.4604 +0.1858
EUR ÷Ѕ –‘ 22/11 69.8184 +0.153
EUR/USD 22/11 1.1742 -0.0011

"“екуща€ ситуаци€ на рынке вызвана опасной дл€ бизнеса и перспективной дл€ качественных поставщиков »“ игрой трендов"

18.05.2016 10:45

ƒмитрий Ѕессольцев, компани€ ALP Group»нтервью с ƒмитрием Ѕессольцевым, директором департамента »“-аутсорсинга ALP Group.

-  ак, на ваш взгл€д, помен€лс€ »“-рынок в целом в услови€х экономической нестабильности, и как это отразилось на вашей работе?

- —итуаци€ на отечественном »“-рынке беспрецедентна. ¬ текущей политической и экономической ситуации ее формирует целый пласт разнонаправленных трендов. —амый острый из них - это, конечно, импортозамещение. ƒл€ большей части »“-рынка - госструктур и госкорпораций - этот тренд обусловлен нормативной базой. Ќо из-за двукратного роста цен на большинство западных проприетарных продуктов он в значительной степени распростран€етс€ и на коммерческий рынок. ѕри этом большинство заказчиков, несмотр€ на урезанные или замороженные »“-бюджеты, требуют сохранить или даже повысить качество обслуживани€.

»“-компани€м, в св€зи с этим, приходитс€ быстро перестраиватьс€. —амые гибкие активно мен€ютс€, стара€сь выйти на новые рынки или зан€ть открывшиес€ с кризисом ниши. —амые энергичные мен€ют структуру и переориентируют партнерскую сеть, начина€ намного теснее взаимодействовать со своими партнерами. ÷ель - децентрализовать услуги и обеспечить единый уровень SLA во всех регионах присутстви€.

“акже »“-компании разрабатывают новые пакеты более точечных и четко сфокусированных услуг. “ак, крупным и средним торговым сет€м сегодн€ нужен Servise Desk с упором на решение инцидентов (их в ритейле 80% от общего числа запросов) или только втора€ лини€ техподдержки - и только в пиковые часы по местному времени. »ли же выезды лишь в ключевые регионы. Ќе все компании успевают создать востребованные заказчиками услуги воврем€, кому-то мешает инерци€, кому-то - недостаточна€ клиентоориентированность. ј кто-то не может определитьс€ с направлением изменений.

»з наиболее интересных изменений, которые за последний год успели сделать мы, особо отмечу т. н. Smart SLA. Ёто универсальный подход, позвол€ющий заказчикам из любой сферы без потери качества оптимизировать расходы за счет дифференцированных параметров »“-обслуживани€, которые бы отвечали конкретным услови€м работы каждой территориальной единицы (офиса, магазина, склада, производственной площадки и т. д.). —ейчас мы распростран€ем технологию Smart SLA на ритейл. ѕроцесс идет успешно - рост числа новых контрактов департамента со средними и крупными торговыми сет€ми в 2015 году составил 70%. Ќа очереди - фармацевтика и другие сегменты, которым крайне важно точно соотносить реальные потребности в качественном »“-сервисе с текущей ситуацией и бюджетами.

≈ще два тренда, которые можно заставить взаимодействовать, - это рост спроса на отказоустойчивые »“-системы, а также желание многих заказчиков заменить капитальные затраты на »“ (CAPEX) на операционные (OPEX) из-за неверо€тно взлетевших затрат на ѕќ и оборудование. Ёто особенно нужно крупным и средним компани€м, которые планировали улучшение информационных систем (»—), повышение их отказо- и катастрофоустойчивости еще до кризиса, но не смогли это сделать.

Ѕольшинство из них сегодн€ предпочитает выходить из положени€, замен€€ очень дорогие проекты по глубокой оптимизации своих »“-ландшафтов на аренду гибридных инфраструктур, объедин€ющих информационную систему заказчика (обычно традиционного типа) с "облачными" ресурсами провайдера »“-аутсорсинговых услуг. ѕри нарушении работы первой происходит автоматическое переключение на инфраструктуру провайдера. ѕри этом данные сохран€ютс€, а скорость включени€ резерва компани€ может устанавливать избирательно - в зависимости от значимости того или иного »“-сервиса дл€ основной де€тельности. √лавный аргумент "за" гибридную отказоустойчивую инфраструктуру состоит в том, что наращивать мощности и платить больше (на 15-25%) заказчики начинают только в момент, когда сбой действительно случаетс€. ¬ остальное врем€ дополнительные расходы минимальны. “аким образом, преодолеваетс€ основной недостаток традиционных отказоустойчивых инфраструктур - большие капитальные затраты на то, что, скорее всего, никогда и не произойдет. Ќапример, за неделю "гор€чей" работы, совпадающей с отчетным периодом ее заказчиков, компани€-провайдер бухгалтерских услуг заплатит около 15 тыс€ч рублей. ј за три недели "теплого" резерва - еще 6 тыс€ч. “.е. общие расходы на реальную отказоустойчивость такой компании состав€т 21 тыс€чу рублей в мес€ц. » этот способ перевода затрат на »“-ресурсы из CAPEX в OPEX мы тоже можем предложить как крупным и средним, так и небольшим заказчикам.

ѕоследнее, что € хочу отметить - смена самого подхода к внедрению и сопровождению »“-решений (в том числе, импортозамещающих). √одовые »“-бюджеты коммерческого и государственного сектора, в лучшем случае, урезаны на 10-30%, в худшем - срезаны практически "под ноль". ѕроекты "замирают" на неопределенное врем€, заказчик не получает отдачи от уже истраченных средств, а исполнитель несет огромные убытки. ¬ыход состоит в переходе на внедрени€, разбитые на множество коротких отрезков (длительностью 2-6 мес€цев, в зависимости от характера проекта), на каждом из которых создаетс€ приращение функциональности или других свойств »“-системы, подтверждаемое »“-аудитом, и происходит оплата. ѕричем заказчики вывод€т на конкурсы любые независимые этапы, по окончании которых можно получить завершенные бизнес-результаты (оптимизаци€ части инфраструктуры в ключевых регионах, рост быстродействи€ критичных дл€ бизнеса приложений, таких как "1—"). ≈стественно, эти независимые "кусочки" не слишком интересны крупным интеграторам из-за их меньшей рентабельности и гибкости. «ато дл€ средних компаний, более привычных к таким agile-like проектам, это изменение - реальный шанс на выигрыш тендеров.

¬ поддержке »“-систем господствует т.н. аварийна€ стратеги€.  рупные интеграторы, в тучные годы, воевавшие за 15-ти миллионные проекты, теперь серьезно конкурируют за заказы, сто€щие около 3 млн рублей в год. ÷ель этой стратегии - не давать простаивать имеющимс€ командам »“-специалистов, чтобы они не тер€ли наработанные навыки и знани€. «десь средние интеграторы, работа которых базируетс€ на 10 ITIL-процессах, умеющие управл€ть развитой партнерской сетью и обеспечивать единый уровень сервиса, могут весьма успешно конкурировать с более крупными »“-компани€ми.

—ложна€ игра вышеперечисленных и некоторых других трендов изменила главное - отношение к »“ топ-менеджеров крупных и средних компаний-заказчиков стало крайне вдумчивым. ј их реальна€ готовность к коренной перестройке »“ никогда не была так высока. ¬едь именно »“ поддерживает все ключевые процессы (продажи, работа с клиентами, партнерами и пр.), которые сегодн€ мен€ютс€ и определ€ют перспективы организации.

-  акой сегмент рынка, по вашему мнению, наиболее активен на данный момент?

-  ризис кардинально помен€л казавшиес€ незыблемыми характеристики сегментов. “радиционно весьма подвижный SMB стал одним из самых консервативных. ћалые и средние компании делают ставку на надежность поставщика, даже ценой урезани€ пакета услуг. «а последние полтора года всего два наших клиента сменили поставщика »“-услуг. » то потому, что работали с импортом и не смогли сохранить существующие позиции. ќбщие же показатели SMB-подразделени€ нашего департамента - это стабильные 25% прироста в 2014 и 2015 гг. Ёто доказывает, что запрос SMB на надежность осталс€ неизменным. » он же сделал сегмент консервативнее.

ј традиционно консервативный (в выборе модели »“-обслуживани€ и технологических партнерств) ритейл стал самым активным и склонным к переменам, потому что этот сегмент лучше многих других умеет считать свои затраты и, главное, потери от простоев по вине »“. “орговые сети вдруг оказались в крайне непростой ситуации: в, казалось бы, сверхзащищенном продуктовом ритейле только за февраль 2015 средний чек "похудел" на 13,5%. Ќалицо и массова€ потер€ клиентов крупными гипермаркетами в пользу магазинов у дома. Ќаселение перешло к повальной экономии на luxury; молода€ и платежеспособна€ часть аудитории перетекает в онлайнЕ и ритейл начал задавать прежним »“-поставщикам прицельные вопросы.  ак перестать тер€ть дес€тки миллионов на одной неправильной транзакции в системе бухгалтерского учета?  ак исключить ставшие излишними услуги?  ак получить ставшие нужными?  ак сразу в 90 регионах провести инвентаризационные аудиты? » так далее, и тому подобноеЕ

Ќе дождавшись ответов от крупных поставщиков, ритейл отправилс€ искать их у средних. » нашел - в "конструкторе" услуг под клиента. —егодн€ дл€ компетентного среднего интегратора с правильно выстроенными и гибкими »“-процессами своевременно предоставленный "конструктор" с разумным ценником и продуманными параметрами обслуживани€ на всей территории –‘ - это реальный шанс закрепитьс€ на любом новом рынке, не только в ритейле. Ќо дл€ этого нужно суметь быстро изменитьс€. Ќапример, можно децентрализовать часть услуг, выделив в департаменте соответствующий бизнес-юнит и дав его руководству полную ответственность за всю тактическую и, во-многом, за стратегическую составл€ющую. “акой подход позвол€ет сфокусировать силы на главном и рекордно нарастить эффективность сотрудников и руководителей подразделени€.

-  ак ваша компани€ отреагировала на идею импортозамещени€? ”даетс€ ли воплощать ее в жизнь и как?

- ¬ неотвратимость импортозамещени€ мы поверили быстро. » там, где другие »“-компании опустили руки или зан€ли выжидательную позицию, мы увидели серьезную возможность дл€ развити€ бизнеса. ѕоэтому мы вложили средства в направление, св€занное с российским и свободным ѕќ, открыли центр компетенций по импортозамещению и Open Source и запланировали вывод новых и доработку существующих »“-услуг, которые в совокупности снимают с заказчика основную т€жесть решени€ о запуске импортозамещающх проектов. » неуверенность в том, что решение будет внедрено в те же сроки и поддерживатьс€ будет не хуже (или даже лучше!), чем привычное проприетарное.

ќдновременно мы превратились из моновендорного интегратора MS Only, которым мы были еще полтора года назад, в поставщика »“-услуг, сгруппировавшего усили€ и обобщившего наработки, опыт и экспертизу по нескольким важнейшим инфраструктурным продуктам Open Surce (Zabbix, VyOS, PostgreSQL, Asterisk). ѕричем, мы не только примен€ем ѕќ с открытым кодом, но и активно дорабатывать его (локализаци€ и визуализаци€ в Zabbix, »Ѕ-функции в VyOS и др.). Ёти доработки, число которых растет, мы возвращаем в сообщество, способству€ улучшению свободных продуктов и снижа€ собственные затраты на сопровождение.

¬ насто€щее врем€ мы практически закончили адаптацию »“-процессов к проектам, в которых задействованы Open Source и отечественное ѕќ. ј также разработали и широко примен€ем методику интегрированного управлени€ »“-проектами, »“-процессами и »“-аудитом, котора€ серьезно снижает риски заказчиков и исполнителей, св€занные с особенност€ми этих классов программ.  онечно, здесь легко ошибитьс€, ведь компетенций по внедрению и эксплуатации этого ѕќ на рынке намного меньше, чем по западному проприетарному. Ќо мы делаем все, чтобы они нарабатывались, в том числе и региональным рынком. “ак, мы постепенно начинаем включать работу с Open Source и российским ѕќ в обучение части партнеров, чтобы со временем их можно было задействовать в работе на импортозамещающих проектах в крупных территориально-распределенных государственных и коммерческих организаци€х. ѕараллельно с этим мы разрабатываем базу дл€ создани€ сети технологических партнерств, которые позвол€т »“-компани€м с разными компетенци€ми по —ѕќ объединитьс€ на одном проекте, чтобы дать заказчику полный стек нужных ему продуктов. Ёто можно сделать только в рамках общего регламента взаимодействи€ и общих SLA дл€ таких проектов. Ќо этот процесс только предстоит выстрадать всему рынку.

ѕожалуй, за последние год-полтора, развива€ стратегически важное направление импортозамещени€ и Open Source, мы добились максимально возможных результатов - с учетом состо€ни€ рынка и ресурсных ограничений.

- ќтразились ли на де€тельности вашей компании взаимные санкции –оссии и «апада?  акие задачи остаютс€ нерешенными из-за них или, может быть, удаетс€ чего-то добиватьс€ вопреки трудност€м?

- ƒа, отразились. ¬о-первых, санкции привели к политике импортозамещени€, о вли€нии которой € говорил выше. ¬о-вторых, изменившиес€ потребности клиентов привели к пересмотру подходов к »“-аудиту, одной из ключевых специализаций нашей компании.

—анкции и их главное следствие - недоступность кредитов дл€ российского бизнеса, привели к тому, что у крупных и средних предпри€тий почти не оказалось свободных средств. Ќо бизнесу по-прежнему важно знать, насколько хорошо или плохо работает его »“. ¬ этих услови€х мы предложили нашим клиентам выгодное им решение- от привычного всем основного формата »“-аудитов мы перешли к целому каскаду: инвентаризационный - в регионах, традиционный - в центре, аудит каналов св€зи, каскад аудитов, высвечивающий самые острые проблемы в ключевых группах филиалов, аудит подготовки и качества работы »“-служб и пр.  роме того, в рамках технологии интегрированного управлени€ »“-проектами, процессами и аудитом мы перенесли центр т€жести на частые упрощенные »“-аудиты на границах этапов. —оздание сервиса централизованного мониторинга и контрол€ »“ позволило внедрить непрерывный »“-аудит. ¬се это привело к расцвету нашего направлени€ »“-аудитов.

¬ р€де сегментов потребовались дополнительные виды аудитов, например, непрерывный в фармацевтических и государственных компани€х. ‘армацевтические компании не готовы что-то радикально мен€ть в схемах »“-поддержки, в основном из-за глобализации своих »“-процессов. Ќо они готовы покупать консалтинговые компетенции по управлению »“. » непрерывный аудит, который позвол€ет не просто собирать технические параметры »“-обслуживани€, а непрерывно анализировать потоки событий, заблаговременно вы€вл€ть назревающие проблемы, в режиме реального времени находить оптимальные решени€ и "разруливать" ситуацию, не довод€ ее до инцидента. — помощью же консолидированных отчетов бизнес и »“ могут вы€вить скрытые системные проблемы и найти пути их решени€. ј на этой основе гораздо проще принимать взвешенные управленческие решени€ (например, отдать часть работы на аутсорсинг, доучить своих специалистов, изменить плохо работающий процесс и пр.).

-  ак в св€зи со сложившейс€ ситуацией в экономике изменились потребности клиентов компании?

- ¬се наши клиенты - ритейл, фармацевтика, производственные, туристические и сервисные компании - хот€т знать и учитывать в работе главное. ¬о что обход€тс€ возможные простои по вине »“. ј также, что не так с их продажами и работой с клиентами. » можно ли это исправить. „тобы помочь им это вы€снить, мы разработали сервис экспертного уровн€, аналогов которого в –оссии пока нет. ≈го технический фундамент составл€ют система мониторинга на основе Zabbix и наши наработки, касающиес€ автоматической обработки и визуализации этой информации дл€ сотрудников разного уровн€. Ќо главное, что его дополн€ет команда экспертов, непрерывно занимающа€с€ обнаружением зреющих и имеющихс€ проблем, и находит пути их устранени€. ѕричем, не только проблем с »“-сервисами, но и с бизнес-процессами. ќсновные инструменты в данном случае практически одинаковы. “акже мы проработали процессную и организационную части сервиса. Ќа эту услугу мы возлагаем большие надежды. » прочим ей хорошее будущее.

-  ак на сегодн€шний день складываютс€ ваши отношени€ с партнерами?

- Ќаша партнерска€ сеть переживает второе рождение и становитс€ гораздо более мощным инструментом бизнеса, чем раньше. „етче и полнее реализующим стратегические задачи.   насто€щему моменту мы прошли этапы формировани€ и первичного расширени€ партнерской сети, теперь мы работаем над следующим витком ее развити€. √лавными результатами уже проделанной работы мы считаем формирование единого SLA по всей –оссии -не только дл€ ритейла, но и дл€ всех остальных категорий заказчиков. ј также новые стратегические возможности дл€ партнеров, которые помогут им успешнее развиватьс€ в новой реальности. ћы планируем продолжать обучение партнеров работе в нашей системе »“-процессов. ј также помогать им наращивать экспертизу в части сложных технологически, процессно и организационно услуг (Digital Signage, Open Source, российское ѕќ).

», наконец, мы помогаем компани€м-партнерам сохран€ть клиентов, которым нужны более широкий набор проработанных »“-процессов и более жесткие SLA, чем в среднем по рынку (например, отделени€ западных компаний в —анкт-ѕетербурге, ≈катеринбурге). «десь мы фактически берем на себ€ роль третьей линии поддержки. » роль консультантов по выстраиванию »“-процессов. ¬ результате мы зарабатываем на экспертной части, партнеры - на технологической, а заказчики с филиальными сет€ми получают единый SLA на всей территории –‘. ѕри этом мы воспринимаемс€ ими как единый центр ответственности за проекты.

-  аковы планы вашей компании на ближайшую перспективу?

- ≈сть планы по дальнейшему наращиванию клиентской базы в сегменте SMB. Ёто по-прежнему важный дл€ нас актив. ћы рассчитываем вырасти еще на 25% за год. ѕо ритейлу € уверен в 50-60% роста по итогам 2016. ¬остребованные услуги, о которых € говорил выше, помогут нам в этом. ѕричем, в 2017 году мы планируем основательно расширить их состав.

Ќа фармацевтическом рынке, который освоен нами больше 10 лет назад, мы планируем получить еще 3-5 крупных контрактов. «а счет того, что хорошо знаем специфику клиентов и особенности »“-обслуживани€ (высока€ территориальна€ распределенность, тыс€чи "полевых сотрудников", остра€ нужда в качественной удаленной поддержке и управлении мобильными устройствами, нужда в упор€дочивании и автоматизации авансовой отчетности, путевых и расходных листах медицинских представителей, специфические информационные системы).

», наконец, мы планируем стать одним из ведущих сервисных партнеров по импортозамещающим проектам в –оссии (российское и свободное ѕќ). Ќо это уже планы на 2017-2018 год, о которых € пока не могу говорить подробнее. Ќо на реализацию которых € очень рассчитываю.

»сточник: @Astera

18 ма€