Поиск

USD/RUB: 61.41 EUR/RUB: 72.01 BTC/USD: 7593.13

25 июня : пятница

Колонка эксперта

Микроменеджмент негативно влияет на моральный дух команды и производительность труда

13.04.2015 17:30

На первый взгляд, микроменеджмент может показаться весьма безобидным, но он вредит изнутри и сотрудникам, и производительности труда, и моральному духу коллектива, и подавляет способность компании к росту. Как распознать, являетесь ли вы микроменеджером, и какие шаги необходимо предпринять, чтобы исправить эту роковую ошибку, объясняют эксперты CIO.com.

Вас никогда полностью не удовлетворяют результаты работы вашей команды? Вы избегаете делегирования полномочий любой ценой, и часто беретесь за работу, которая выходит далеко за рамки вашего опыта и профессионального уровня только потому, что уверены, что никто не сделает этого лучше вас? Вы постоянно требуете от подчиненных корректировать план работы, составлять отчеты о ходе выполнения работ и регистрировать время прихода-ухода? Пора взглянуть правде в глаза: вы и есть микроменеджер.

Возможно, вы относитесь к микроменеджменту как к чему-то не очень серьезному — ведь вы же просто хотите убедиться, что задания и проекты выполняются вовремя, соответствующим образом и так, чтобы приносить пользу бизнесу, не так ли? Но, по мнению Стю Коулмана из Winterwyman Financial Contracting, самостоятельно излечившегося от этого недуга микроменеджера, дело в том, что это очень сильно вредит бизнесу.

Микроменеджмент задерживает рост, подрывает моральный дух и замедляет производительность труда


По сути, микроменеджмент подавляет развитие. Нельзя «микроуправлять» командой или целой компанией и ожидать какого-то роста; необходимо поддерживать, пестовать и культивировать умение руководить и управлять в своей организации для того, чтобы делегировать обязанности, которые обычно выполняли вы, а самому иметь возможность сосредоточиться на выполнении больших стратегических задач.

Микроменеджмент негативно влияет на моральный дух компании, заинтересованность и производительность, считает Боб Хьюз из компании Camden Consulting, и может привести к высокому уровню текучести кадров и к проблемам в вопросах приема на работу и сохранения в компании высококвалифицированных специалистов.

По словам экспертов, микроменеджмент — это разрушающая сила, которая выходит далеко за пределы «стиля руководства»; она отрицательно воздействует на моральный дух команды и на занятость, о чем свидетельствуют отчеты микроменеджеров, где ясно видно, насколько высока у них текучка кадров.

Производительность труда также страдает, поскольку команды и отдельные сотрудники должны постоянно прерывать свое движение вперед для того, чтобы представить отчеты о состоянии дел и откорректированный план действий, а также рассказать на совещаниях и по телефону об используемых методах и ходе дел. В результате из-за этой постоянной отчетности окажется, что микроруководитель действует быстрее и правильнее, а сотрудник — нет, даже если он имеет прекрасную квалификацию и отличные профессиональные знания.

К тому же это создает предпосылки для создания в компании культуры, которая не располагает к рискам. Сотрудники даже и не будут пытаться попробовать что-то новое, если знают, что руководители собираются стоять у них над душой, ожидая момента, чтобы закрутить им гайки.

Микроменеджерам порой бывает сложно идентифицировать свое поведение, потому что зачастую его можно оправдать и обосновать. «Я делаю то, что лучше всего для компании», «Если этот проект провалится, нас всех ждут неприятности» и «Слишком многое для меня стоит на кону, поэтому проект должен быть безупречным» — все эти суждения характерны для микроменеджеров, и, хотя эти оправдания могут правдоподобно звучать в краткосрочном периоде, на самом деле они подрывают работу всего коллектива изнутри, отмечает Коулман.

Когда проявляются признаки такого поведения, признаться себе в этом бывает довольно сложно. Но не стоить ослаблять свои стандарты качества и подход, ориентированный на достижение успешных результатов. Просто, как и в профессиональном футболе, следует прокручивать записи с играми и отмечать, что вы сделали правильно, а что — нет, и где необходимо произвести корректировки.

Как исправить такое положение дел


Никто, находящийся на руководящей должности, на самом деле не желает быть микроменеджером, уверен Хьюз, но если вы столкнулись с неопровержимыми доказательствами этого, есть способы изменить свое поведение. Первое, что необходимо понять — это то, что проблема существует, и иметь желание предпринять необходимые шаги для того, чтобы изменить ситуацию.

Надо быть открытым, чтобы получать отзывы о своем поведении и быть готовым изменить его. Следует признать, что, чтобы развиваться и делать свою работу, надо иметь больше времени, а «добыть» это время можно, лишь выполняя эту работу с другими и с помощью других.

После того как вы признали, что проблема существует, необходимо заручиться поддержкой своей команды и своих непосредственных подчиненных, чтобы они помогли вам ее решить и признали, что изменения за одну ночь не произойдут. Расскажите коллегам о том, что происходит. Можно провести собрание, где вы признаетесь, что у вас есть такая проблема и попросите помочь ее разрешить. Например, советует Колуман, можно сказать так: «Признаю, что я довлел над вами, и это вам очень мешает. Я также признаю, что у вас есть все необходимые знания и опыт, которые не совсем эффективно используются. Так, давайте попробуем какие-то новые способы и методы работы».

Этими новыми методами могут быть нечастые общие собрания в отделе или встречи с отдельными сотрудниками, или возможность дать им работать над проблемами и задачами самим, не консультируясь с вами, а только представлять отчеты по результатам, когда проблемы уже определены, рассмотрены и решены.

Конечно, если вы долгое время занимались микроуправлением, есть вероятность, что ваши команды не смогут независимо заработать сразу же, поэтому будьте готовы, что придется переболеть болезнью роста. Когда вы наконец решитесь делегировать права и обязанности своим сотрудникам, поймите, что вы стали своего рода деблокиратором. Вы же до этого не давали им даже шанса подумать или поработать независимо, поэтому, говорят эксперты, как только вы захотели, чтобы они начали принимать решения самостоятельно, возможно, они не смогут сразу делать это без пристального надзора и управления, которое было в прошлом. Это понятно, и здесь потребуется ваше терпение и желание преодолеть все препятствия на этом пути.

Также, по мнению экспертов, необходимо принять в расчет и инженерно-экономический анализ своего времени, и на что вы его тратите. Каждый раз, когда у вас будет появляться позыв запросить отчет о состоянии дел или вмешаться в работу коллеги, чтобы помочь ему справиться с поставленной задачей или проектом, спрашивайте себя, а оплачивают ли вам то, что вы собираетесь сделать?

На первый взгляд, звучит это не очень приятно, но порой вам, как руководителю или управленцу, стоит задуматься, не слишком ли много времени и сил вы уделяете выполнению этой работы; ведь вы наняли человека, чтобы он этим занимался. Дайте ему возможность отработать свою зарплату и выполнить задание.

Вам надо изменить свое поведение и свой подход и строить доверительные отношения в коллективе. Если вы немного отстранитесь и позволите сотрудникам делать то, для чего вы их и наняли на работу, то они смогут приобрести знания, навыки и опыт, и будут выполнять свою работу так, как надо — ведь им дали право поступать именно так. Или разделите понятия «что» и «как». В каждом проекте, в каждой работе и задании есть то, «что вы хотите выполнить» и «как вы хотите, чтобы ваше задание было выполнено». По словам экспертов, микроменеджер, как правило, придает чрезмерное значение именно «как это будет выполняться», и слишком сосредоточен на мелочах в ущерб общему результату.

Отпустите ситуацию и поймите, что существует множество способов выполнить работу. Особенно это касается умственного труда, а понятие «как» очень гибкое. Это же не хирургия, где необходимо в определенном порядке проделать определенные шаги, иначе человек просто умрет.

Время работает на вас


И хотя может показаться, что процесс этот болезненный, и продвигается он очень медленно, каждый шаг в этом направлении — когда вы просите людей взять обязательство за то, «как выполнить задание», и ослабление контроля приближают вас к улучшению взаимоотношений в коллективе, развитию бизнеса, повышают уровень доверия, заинтересованность в работе и производительность труда.

Источник: @Astera